Продолжаем цикл статей о продажах в отеле. Первый кейс был посвящен основам построения продаж в отеле. Мы рассмотрели такие важные основы стратегического планирования, как Маркетинговая стратегия, Бюджетирование, Технологии и стандартизация тут
Главный вопрос в продажах: как сделать так, чтобы бюджетный план реализовался?
Мы рассмотрим ситуацию не со стороны емкости номерного фонда, а со стороны ресурсов: где взять клиентов, которые купят у нас те номера, которые у нас есть?
С этим вопросом напрямую связан процесс продаж. Собрать и запустить отдел продаж – это не просто набрать людей и обучить их базовым навыкам продаж. Очень важно следовать разработанной заранее Стратегии продаж, направленной на выполнение Бюджетного плана, который, в свою очередь, составлен исходя из Маркетинговой стратегии отеля.
Стратегия продаж – это часть важного блока «Разум» (или Стратегическое планирование»), без которого неясно, куда компания будет двигаться.
Грамотно составленная Стратегия продаж позволит нам ответить на следующие вопросы:
Посмотрим, откуда берутся KPI, которые ставятся сотрудникам отдела продаж для выполнения Бюджетного плана.
Наша главная цель в продажах – сделать процесс продаж в отеле управляемым, а результаты - соответствующими Бюджетному плану.
Для этого необходимо сделать четыре шага:
Нам надо знать, сколько стоит наша КБ, чтобы понять наши ресурсы и наши перспективы. Обычно во время глубокого анализа КБ мы понимаем, сколько у отеля хороших клиентов и сколько они приносят денег ежегодно. Таким образом, мы можем сделать выводы, насколько эффективно в отеле работает отдел продаж.
На слайде мы видим ABC-XYZ анализ. Мы помним, что самые стабильные клиенты у нас находятся в категории AX. Все «иксы» - это самые частые покупки. Таким образом, мы можем взять любую группу из анализа, чтобы оценить в этих клиентах потенциал.
Также мы смотрим динамику клиентов из года в год (правый слайд) и понимаем, сколько времени живет у нас клиент (т.е. сколько месяцев клиент сотрудничает с отелем). Это важно для расчета такого интересного показателя, как «пожизненная ценность клиента».
На основании анализа этих двух слайдов мы можем оценить нашу клиентскую базу в деньгах. Это важно для понимания, какие у нас есть перспективы по каждому клиенту. Соответственно, нам будет проще понять, насколько мы сможем выполнить Бюджетный план.
Как мы считаем пожизненную ценность клиента (Lifetime Value, или LTV)
LTV = Средний доход каждого клиента за какой то период времени (ARPU) * Жизненный цикл клиента в нашем отеле (LIFETIME)
Как посчитать жизненный цикл клиента в вашем отеле?
Например, у вас есть компания Газпром. Она приносит вам в год 10 млн рублей. Поскольку Газпром бронирует не регулярно, то мы берем эти 10 млн и делим их на 12 месяцев. В месяц получаем примерно 833 000 рублей. Умножаем на жизненный цикл клиента в нашем отеле (LIFETIME). Например, это 36 месяцев. Эти цифры очень примерные.
Итого LTV Газпрома: 833 000 * 36 = 29 988 000
Мы понимаем, что это очень ценный для нас клиент. Чтобы удержать этого клиента в течение 36 месяцев, мы выстраиваем соответствующий аккаунт-менеджмент на взаимовыгодных условиях.
Это один из примеров того, как правильная оценка клиентской базы измеряется в конкретных деньгах. Когда мы посчитаем LTV всех наших компаний, то поймем, сколько стоит наша клиентская база.
Капитализация клиентской базы будет лежат в основе нашей Стратегии продаж, которая даст нам возможность выстроить правильные шаги для выполнения Бюджетного плана.
Также очень важно делать расчеты не по общей выручке, а по сегментам.
Расчет клиентской базы позволяет также выяснить средний доход с клиента в каждом конкретном сегменте. К примеру, в корпоративном сегменте ваш отель зарабатывает 45 млн рублей в год. Если у вас клиентская база состоит из 450 клиентов, то в среднем вы получаете 100 000 рублей с каждого клиента ежегодно (ARPU). А если из этих 450 клиентов бронирует всего лишь половина, то средний доход на одного платящего клиента (ARPPU) составит 200 000 рублей. Эти цифры вам понадобятся, чтобы понимать, сколько сделок должен заключить менеджер по продажам для выполнения Бюджетного плана.
Глубокий анализ клиентской базы – это не так просто. Но если мы этого не делаем, то клиентская база у нас бесконтрольная. В этом случае мы часто не видим ресурсы, которыми располагаем.
Клиентская база может быть только в трех состояниях:
| Клиентская база - это живой организм. Одни клиенты приходят, другие со временем уходят, и это совершенно нормально. Но здесь есть ряд нюансов. Клиентская база находится в стагнации, когда количество пришедших и ушедших клиентов примерно одинаковое. Но такое случается редко. Если мы не продаем, то это не значит, что клиентский портфель остается на прежнем уровне. Скорее всего, в нем начнется падение, но сначала оно будет не таким заметным. |
Только тогда, когда вы проанализируете вашу клиентскую базу и поймете ваши возможности, можно двигаться к следующему шагу.
Обратимся к таблице. Для выполнения плана на 2021 год нам необходимо заработать больше на 40 млн. рублей. Где взять эти деньги?
Сначала ищем их на бумаге и анализируем клиентов по сегментам. Считаем, сколько денег в каждом сегменте мы должны получить свыше того, что у нас есть сейчас. Например, по табличке вино, что в каждом сегменте при выполнении плана у нас наберется 40 млн рублей, которые мы должны получить в итоговом бюджете по отелю.
Кстати, сейчас миграция клиентов стала трендом: люди предпочитают проводить мероприятия не в одном и том же отеле несколько лет, а менять локацию.
Мы видим, что по плану нам нужен прирост в 15 млн рублей (план по сегменту 55 млн рублей + отток 5 млн рублей – доход по прошлому году 45 млн рублей). Теперь нам необходимо найти ресурс и возможность заработать 15 млн рублей.
Начинаем считать.
Средний чек по компании (ARPPU) составляет 200 000 рублей.
Чтобы заработать 15 млн рублей, при таком среднем чеке нам необходимо 75 новых клиентов.
Теперь вопрос: как найти этих клиентов?
Конверсия «встреча – сделка» составляет у нас 15%. Это значит, что в год нам надо сделать 500 встреч. Это 41 встреча в месяц и в среднем 10 встреч в неделю.
Для того чтобы сделать 10 встреч в неделю, мы смотрим конверсию «звонок – встреча». Она составляет 5%. Это значит, что нам надо сделать 10 000 звонков в год. Это 833 звонка в месяц или 208 звонков в неделю.
Аналогично смотрим на соседний сегмент – BTL.
Подсчитав количество необходимых звонков и встреч, задаем себе вопросы:
На графиках мы можем посмотреть показатели каждого менеджера.
К примеру, из таблицы видно, что только один менеджер по продажам из всего отдела один раз в год сделал 46 встреч в месяц. Нам же необходима минимум 41 встреча каждую неделю.
К примеру, из таблицы видно, что только один менеджер по продажам из всего отдела один раз в год сделал 46 встреч в месяц. Нам же необходима минимум 41 встреча каждую неделю.
Понятно, что в каждом сегменте конверсия будет разной. Где-то нужны встречи, а где-то нет. Иногда встречи онлайн вполне достаточно.
Все эти расчеты и сопутствующие им решения необходимо принимать не в течение года, а на этапе организации и подготовки Стратегии продаж.
Этот документ необходимо принимать на год и ежегодно пересматривать показатели.
Имея на руках Стратегию продаж, мы четко видим, куда и к каким цифрам мы идем, а не просто рассылаем коммерческие предложения.
Стратегия продаж и Клиентская база в частности – это один из главных инструментов работы руководителя отдела продаж или коммерческого директора.
В следующий раз поговорим о том, какие данные анализировать и зачем, чтобы наши бюджетные планы выполнялись .