Цель – не увеличивая штат, внедрить в отеле функцию продаж. Ожидаемый результат: экономия и рост доходов.
На практике каждый отдел будет заниматься своим делом (бронирование – бронированием, ресепшн – заселением гостей и ответом на входящие звонки).  Продажи будут факультативом, и в них не будет системы, а без системы эффективные продажи невозможны.

Если сотрудники не знают четко, кому они должны звонить, почему и с какой периодичностью, то вы не достигнете показателей, прописанных в Бюджетном плане.  Нанять сотрудников и вручить им телефоны компаний – это не значит запустить эффективный отдел продаж.

Если в другом отеле выстроена система продаж, а в вашем нет, то простое переманивание лучших специалистов вам ничего не даст. В каждом отеле система продаж имеет свои особенности. Они зависят от специфики отеля, бюджета и других факторов.
Пример. Из известного сетевого отеля, в который гости «едут сами», вы переманили на работу хорошего специалиста по продажам. Поскольку в сетевом отеле фактически не было необходимости совершать холодные звонки, то специалист делать это не умеет. Вам же нужен хороший менеджер по «холодным» продажам. В результате вы не получите ожидаемого результата, а приглашенному специалисту будет тяжело у вас работать.

В отрыве от системы тренинги бесполезны. Тренинги должны проводиться только в рамках работы организации продаж в вашем отеле: на основе разработанной маркетинговой стратегии, бюджетного плана и стратегии продаж.

Без РОПа ваш отдел – как всадник без головы, потому что он выполняет важные управленческие функции:

• Обеспечивает выполнение Бюджетного плана за счет правильной стратегии;
• Обеспечивает настройку и реализацию бизнес-процессов внутри отдела, чтобы отдел работал слаженно, как единый механизм;
• Подбирает сотрудников в отдел продаж и следит за эффективностью работы команды;
• Обучает сотрудников отдела продаж (самостоятельно или с привлечением специалистов);
• Является наставником для сотрудников (может показать, как звонить, проходить секретаря и др.);
• Анализирует экономические показатели отдела и каждого сотрудника; связывает эти показатели с выполнением Бюджетного плана;
• Обеспечивает сотрудников материалами для работы;
• Участвует в стратегически важных переговорах.

Мотивация: пусть РОП покажет пример, как надо продавать лучше всех.
Это неверное решение, потому что у каждого свои задачи.

Главная функция РОПа - обеспечить выполнение бюджетного плана. Если его сделать продавцом, то его главная задача растворяется. Получается, что РОП становится просто хорошим «продажником». Между тем, менеджеры теряют до 30% своего потенциала при отсутствии контроля «сверху».

Что если менеджеры по продажам будут заодно организовывать мероприятия, продавать рекламу, заниматься анимацией? – При таком подходе мы получим отдел продаж, которому некогда продавать.
При этом у эффективного отделе продаж есть только одна функция: продажи. Это в том числе постоянное увеличение Клиентской базы, средних чеков, объемов продаж, выполнение Бюджетного плана.

Ни одну цифру мы не берем «с потолка». В теме, посвященной Стратегии продаж я давала подробный расчет о том, как понять, сколько менеджеров по продажам действительно необходимо отелю. Если кратко, то мы исходим из Бюджетного плана и учитываем конверсии «звонок – встреча», «встреча – сделка», а также особенности по сегментам.

После того как мы собрали отдел продаж, мы поручаем каждому сотруднику конкретные функции. Они делятся на две разновидности: активная и реактивная.

Реактивная функция заключается в ответе на запрос клиента, который уже хочет что-то у вас купить: например, провести мероприятие, забронировать номер. Работа с теплыми клиентами очень удобна. Но если концентрироваться только на приеме запросов, то ваша клиентская база сначала будет стагнировать, потом снижаться.
Активная функция – это работа с холодными звонками и поиском клиентов. Это очень сложная работа, поэтому активные «продажники» быстрее выгорают.

Эти две функции в отделе продаж необходимо четко разделять между сотрудниками. Когда мы на одного менеджера по продажам пытаемся «наложить» две функции, то ничего хорошего не выйдет. Скорее всего, через какое-то время сотрудник начнет заниматься только реактивными продажами. Это логично: общаться с клиентами, которые уже хотят что-то купить, намного проще и приятнее, чем делать холодные звонки.

Таким образом, неправильным распределением обязанностей внутри отдела мы снижаем свою выручку. Фактически мы сами не даем сотрудникам продавать. Аналогичная ошибка – если мы «кидаем» сотрудника на работу с разными сегментами. Каждый из них имеет свою специфику. Будет лучше, если каждый сотрудник станет профессионалом в своем сегменте.

Эффективный отдел продаж выглядит так: