Продолжаем цикл статей о продажах в отеле.
Первый кейс был посвящен основам построения продаж в отеле. Мы рассмотрели такие важные основы стратегического планирования, как Маркетинговая стратегия, Бюджетирование, Технологии и стандартизация тут
Во втором кейсе мы в цифрах раскрыли, как Стратегия продаж в отеле, основанная на Маркетинговой стратегии, гарантированно помогает выполнить Бюджетный план тут
Сегодня мы рассмотрим, где, пренебрегая аналитикой, отель теряет или недополучает выручку, а также найдем точки роста для ее роста. Если мы думаем, что у нас есть проблемы гораздо важнее и не уделяем работе с данными должного внимания, значит, нам не нужно увеличение дохода.
Напомню, что Аналитика - это часть большого блока “РАЗУМ”, который отвечает за стратегическое планирование.
Аналитика – это компас, который показывает, в правильном ли направлении мы едем.
К сожалению, работе с данными не всегда уделяется должное внимание.
Часто мы анализируем ряд показателей только потому, что об этом нас попросил собственник или генеральный директор отеля.
Не всегда анализ данных, который мы проводим, достаточно глубок для принятия правильных решений.
А иногда, чтобы получить эти данные из разных систем, свести их в таблицу, оформить подходящим образом, нам нужно потратить очень много времени, которое мы могли бы потратить на продажи и привлечение новых клиентов.
Аналитика – это наш инструмент поиска ресурсов и решений, направленных на увеличение дохода предприятия. Если мы прошли все этапы стратегического планирования, отдел продаж запущен и правильно функционирует, то работа с данными помогает нам двигаться в заданном направлении и вовремя предотвращать возможные провалы.
Следим за приборами
Для управления процессами в отделе продаж можно использовать методику, которая называется цикл Деминга (PDCA).
Он включает в себя несколько этапов:
Plan-Планируй * Do- Делай * Check-Проверяй * Act - Корректируй
Про планирование мы уже говорили в предыдущих выпусках, сегодня нас будет интересовать этап Проверки. Здесь мы не контролируем работу сотрудников, но анализируем данные. На основе данных корректируем наши планы и с правильными изменениями заходим на новый круг.
Как найти ресурсы для роста выручки? Анализируйте!
Какие вопросы обычно задают собственники руководителям отделов продаж:
Где руководителю отдела продаж искать ответы на эти вопросы? Конечно же, в анализе данных.
Контролируя выполнение Маркетинговой политики, нам необходимо оценить пошагово три важные фактора:
На вебинарах я часто показываю круговую диаграмму, сформированную для условного отеля программой HOTEL SALES TRACKER. Этот наглядный график показывает нам, где есть ресурс для увеличению дохода.
Например, отель позиционирует себя как конгресс-отель, а в структуре доходов самая высокая выручка в сегментах OTA и тургруппы. Почему? Что надо изменить в работе отдела продаж, чтобы привлекать корпоративных заказчиков с более высокими средними чеками? По какой причине произошло отклонение от выбранного курса?
На верхнем графике видно, где мы находимся относительно конкурентов. К примеру, на выходные дни мы идем по верхней границе конкурентного коридора, а в будние дни ближе к середине. Вопрос: если конкурентная стратегия отеля - выше середины рынка, можем ли мы немного поднять цену в будние дни? Изучив статистику, можно принять правильное решение.
Вот здесь и «прячутся» наши деньги.
Иногда отель “от страха” запускает сразу несколько акций, которые либо противоречат друг другу, либо вообще едва различимы по условиям. Мало того, что потребители могут запутаться в спецпредложениях, так еще и за эффективностью подобных мероприятий никто не следит.
Ответ ищем в цифрах!
К примеру, если мы снизили цены, а количество бронирований у нас не изменилось, значит мы, возможно, просто потеряли деньги.
Цель любых подобных мероприятий – увеличение выручки. Аналитика показывает, добились ли мы этого результата.
Если мы видим, что акция не приносит ожидаемой прибыли, возможно, ее надо остановить, а не продолжать терять деньги ?
Бывает и такое, что на рекламу отель тратит больше денег, чем зарабатывает на этой рекламе. Кто за это ответит? Это также надо контролировать, потому что некорректные решения всегда выражаются в потерях.
Как выполнить бюджет?
Для контроля за выполнением бюджетного плана мы следим за основными гостиничными показателями. Где здесь можно найти точки роста?
Самый банальный пример:
Допустим, реальная загрузка отеля составила 98% из 100 запланированных. Насколько недостающие 2% важны для отеля?
С одной стороны, 2% от общего номерного фонда – это не такие уж и большие деньги.
Но если посмотреть на ситуацию в рамках года, то получается очень интересная картина. Если мы не научимся контролировать каждый % в нашей загрузке, не будем достигать максимальных показателей по средним чекам на пике спроса, то за год можем потерять довольно приличную сумму (для небольших отелей – от 200 000 в год, а для больших - в месяц).
И снова анализируем и действуем!
Своевременно обнаружить проблему и успеть принять меры - вот главная задача работы с массивом данных!
Что еще мы анализируем ?
Кроме данных по выручке, средней стоимости номера, загрузки - то, за чем следят в каждом отеле, можно еще посмотреть на зависимости между основными гостиничными показателями, проанализировать корреляции между загрузкой или количеством проживающих и продажей блюд в ресторане, сравнивать данные по сегментам с глубиной в несколько лет, находить закономерности и реагировать действиями, увеличивающими доход.
Программа HOTEL SALES TRACKER сделает эти графики автоматически за доли секунды, подсказывая, на что сейчас следует бросить все ресурсы и как не допустить ошибки.
Анализируя работу каждого сотрудника отдела, мы можем заметить нисходящий тренд и вовремя принять меры, не дожидаясь провала.
Подробно об анализе воронки продаж, KPI каждого менеджера и других показателей мы разбирали во втором кейсе.
Приведу здесь пример, как с помощью грамотной аналитики заметить надвигающуюся проблему.
На графике видно, что происходит с продажами по одному из сегментов в разрезе последних 2х недель. Мы видим резкое снижение объема выручки. С чем оно связано? Почему так снизилась интенсивность бронирований? Задайте этот вопрос менеджеру и получите обоснованный ответ.
Возможно, это снижение является маркером стагнирования сегмента или рынка в целом. Например, в условиях пандемии, это может означать, что кто то из ключевых заказчиков ушел на удаленку и прекратил командировки. Заметив это движение в самом начале, мы успеем вовремя пересегментироваться и получить плановые показатели в конце месяца.
Своевременная Аналитика позволяет уже сейчас не допустить дальнейшего падения в показателях отеля.
О том, как выстроить или пересобрать (при необходимости) отдел продаж, расскажу в следующем кейсе.